Ժամանակակից աշխարհում բազմաթիվ առաջատար ընկերություններ լրջորեն զբաղվում են իրենց ընկերության Առանցքային հաշիվների կառավարմամբ, ինչը կարևոր ազդեցություն է ունենում նրանց հետագա զարգացման, ներառյալ եկամուտների աճի վրա: Ըստ որոշ դիտարկումների` որպես առանձին ուղղության թեմային Հայաստանում անդրադարձ գրեթե չի կատարվում: Որքանո՞վ է Առանցքային հաշիվների կառավարումը կարևոր և որքանո՞վ է այն Հայաստանում տարածված: Այս և մի շարք այլ հարցերի պատասխանել է «Ամերիա» կառավարման խորհրդատվական ծառայությունների խորհրդատու Հայկ Պետրոսյանը:

Հետազոտություն եք իրականացրել Առանցքային հաշիվների կառավարման ոլորտում` դրա մեջ ներգրավելով Միացյալ Թագավորությունում գործող մի շարք խոշորագույն կազմակերպությունների, որի արդյունքների հիման վրա նաև հոդված եք համահեղինակել Քրանֆիլդի համալսարանի դոկտոր Ռոդրիգո Գուեսալագայի հետ անգլիական International Journal of Sales Transformation հանդեսում։ Ի՞նչ է իրենից ներկայացնում Առանցքային հաշիվների կառավարումը։

Նախևառաջ, կարծում եմ՝ կարևոր է նշել, որ այս համատեքստում «հաշիվ» բառը չի օգտագործվում որպես հաշվապահական կամ բանկային ոլորտի տերմին, ուստի մենք կարող ենք ոլորտն անվանել նաև Առանցքային հաճախորդների կառավարում, չնայած մասնագիտական շրջանակում այն ընդունված է անվանել Առանցքային հաշիվների կառավարում (ԱՀԿ) կամ Հիմնական հաշիվների կառավարում (անգլ.` Key Account Management): ԱՀԿ-ն մի գործընթաց է, որի ընթացքում կազմակերպությունը նախապես ընտրված չափորոշիչներով առանձնացնում է իր երկարաժամկետ հաջողության համար ռազմավարական նշանակություն ունեցող հաճախորդներին և իր ներքին ռեսուրսների կենտրոնացման միջոցով յուրաքանչյուրի համար մշակում ծառայություն կամ մատակարարում ապրանք` ուղղված նրանց անհատական կարիքների բավարարմանը: Այն նաև իրենից ներկայացնում է նշված խմբի հաճախորդների հետ կայուն, փոխշահավետ և երկարաժամկետ հարաբերությունների ձևավորում և պահպանում։

Որպես գործընթաց ե՞րբ է ԱՀԿ-ն առաջացել, և ո՞ր կազմակերպությունները, և ընդհանրապես, ո՞ր ոլորտներն են կիրառում նման ծրագրեր։

ԱՀԿ-ն պրակտիկայում սկսվել է կիրառվել նախորդ դարի 70-80-ական թվականներից, սակայն սկզբնական ժամանակներում բնականաբար այն չի ունեցել այն կառուցվածքային և կազմակերպված տեսքը, որն ունի հիմա։ Ակադեմիական բնագավառում ԱՀԿ-ին վերաբերող առաջին հետազոտություններն իրականացվել են սկսած 1970-ականների վերջից և 1980-ականների սկզբից։ XEROX-ը և IBM-ն առաջին կազմակերպություններից էին, որոնք սկսել են հատուկ ուշադրություն դարձնել իրենց համար ռազմավարական նշանակություն ունեցող հաճախորդների հետ կանոնակարգված և երկարաժամկետ հարաբերությունների կառուցմանը: Ոլորտների առումով՝ առաջինն ապրանքներ արտադրող ընկերություններն էին, որոնք սկսեցին կիրառել ԱՀԿ, այնուհետև նրանց օրինակին սկսեցին հետևել նաև ծառայություններ մատուցող կազմակերպությունները: Օրինակ, եվրոպական երկրներում կան շատ ընկերություններ ծառայությունների ոլորտից՝ իրավաբանական, խորհրդատվական, հաշվապահական, որոնք հաջողությամբ ներդրել են ԱՀԿ ծրագրեր: Խոսքը միջազգային խոշոր կազմակերպությունների մասին է, որոնք գիտակցում են իրենց առանցքային հաճախորդների հետ կայուն և երկարաժամկետ հարաբերություններ կառուցելու արժեքը: Ապրանքների արտադրությամբ զբաղվող և ԱՀԿ իրականացնող այլ խոշոր ընկերություններից են, օրինակ, General Electric-ը, 3M-ը, Siemens-ը, Rolls-Royce-ը և այլն: Այսինքն` զարգացած տնտեսություն և բիզնես միջավայր ունեցող երկրներում սա բավականին կայացած մոտեցում է:

Որոնք են ԱՀԿ-ի ներդրման առավելությունները, և ընկերություններն ինչո՞ւ պետք է շահագրգռված լինեն դրա ներդմամբ:

Հղում կանեմ մի ուսումնասիրության, որն իրականացրել է Bain & Company միջազգային խորհրդատվական ընկերության գործընկեր (անգլ.` partner) և համաշխարհային ճանաչում ունեցող բիզնես ստրատեգ Ֆրեդերիկ Ռեյչելդը: Համաձայն նրա հետազոտության` հաճախորդների պահպանման գործակցի (անգլ.` customer retention rate) ընդամենը 5% աճը հանգեցնում է եկամուտների 25-95% աճին: Այս հանգամանքն ավելի է ընդգծվում և կարևորվում առանցքային հաշիվների պարագայում, երբ 5%-ով ավելացնելով այն հաճախորդների պահպանման գործակիցը, որոնք խոշոր ընկերություններ են և ունեն մեծ պոտենցիալ նպաստելու կազմակերպության երկարաժամկետ նպատակների իրականացմանը, կազմակերպությունը կարող է ստանալ եկամուտների զգալի ներհոսք:

Մեկ փաստարկ ևս նշեմ: Այսպես կոչված Պարետոյի սկզբունքը (որը նաև անվանվում է 80/20-ի կանոն) կիրառելով վաճառքների վրա, կարելի է ասել, որ կազմակերպության վաճառքների մոտ 80%-ը կամ մեծ մասը ձևավորվում է ընդամենը 20% կամ փոքր քանակի հաճախորդներից: Եթե կազմակերպության վաճառքների գերակշիռ մասը ձևավորվում է հաճախորդների համեմատաբար փոքր մասից, ապա, բնականաբար, պետք է այդ 20%-ի նկատմամբ ցուցաբերել այլ մոտեցում, քան նրանց հանդեպ, ովքեր մատուցվող ծառայություններից կամ ապրանքներից օգտվում են միայն ժամանակ առ ժամանակ: ԱՀԿ-ն շատ արդյունավետ գործիք է կազմակերպության համար ռազմավարական նշանակություն ունեցող հաճախորդներին այս «20%»-ից առանձնացնելու և նրանց նկատմամբ առավել խորացված, տարբերակված և անձնավորված մոտեցում ցուցաբերելու համար:

Ի՞նչ է անհրաժեշտ ԱՀԿ ծրագրերը հաջողությամբ ներդնելու համար:

Առաջին հերթին, պետք է հստակ գիտակցել, որ հնարավոր չէ ներդնել այնպիսի լայնամասշտաբ ծրագիր, ինչպիսին ԱՀԿ-ն է` առանց կազմակերպության ղեկավարության անմիջական աջակցության: Ավելին՝ ԱՀԿ ծրագրի հաջողությամբ իրականացման հավանականությունը զգալի բարձրանում է, երբ որպես ծրագրի հովանավոր հանդես է գալիս կազմակերպության տնօրինության ներկայացուցիչը, ով աջակցում է ծրագրի առաջմղմանը։ Սա հատկապես կարևոր է, որովհետև ԱՀԿ-ի նման ծրագրի ներդնումը պահանջում է որոշ ստորաբաժանումների կամ ամբողջ կազմակերպության մշակույթի փոփոխություն դեպի ավելի հաճախորդակենտրոն մոդելի և, ինչպես գիտենք, կազմակերպություններում էական փոփոխությունները հաճախ հանդիպում են դիմադրության աշխատակիցների որոշ խմբերի կողմից:

Հիմնականում մարդիկ չեն սիրում փոփոխություններ, որովհետև շատ հաճախ դա նշանակում է շատ բաներ անել նորովի և դուրս գալ սովորական ու հարմար դարձած տիրույթից: Այս խնդիրն ավելի է բարդանում, երբ այն գործընկերները, ովքեր չեն կիսում ԱՀԿ-ի գաղափարը, կորպորատիվ հիերարխիայում կանգնած են ԱՀԿ ծրագիր իրականացնող մենեջերից ավելի բարձր։

Սա իմանալով` առանցքային հաշիվների մենեջերը պետք է ունենա ռազմավարություն` նման իրավիճակներում գործելու, ծրագիրը հաջողությամբ իրականացնելու համար, չնայաց որոշ գործընկերների «դիմադրությանը»: Այստեղ է, նաև որ անհրաժեշտ է ղեկավարութան «պրակտիկ» ներգրավվածությունը որպես ԱՀԿ ծրագրի հովանավոր: Ինչը նշանակում է խոսել նրա կարևորության մասին ներքին հանդիպումների, քննարկումների ժամանակ և ցույց տալ, որ իրենք աջակցում են գաղափարին ու ծրագրին: Սա կծառայի որպես «կատալիզատոր» այն գործընկերների վերաբերմունքը փոխելու համար, ովքեր «ընդդիմանում» էին նոր ծրագրի ներդրմանը:

Ես, իհարկե, նշեցի միայն մեկ գործոն, սակայն կան առանցքային նշանակության այլ գործոններ ևս, որոնց առկայությունը մեծացնում է ԱՀԿ ծրագրերի արդյունավետ ներդնման հավանականությունը, բայց կարծում եմ սա արդեն առանձին քննարկման թեմա է։

Արդյո՞ք ԱՀԿ-ն զարգացած է Հայաստանում և եթե այո, ապա ո՞ր ոլորտներում։

Կարծում եմ՝ շատ ընկերություններ այս կամ այն կերպ կիրառում են ԱՀԿ-ի որոշ բաղադրիչներ: Նույնիսկ եթե նրանք դա ԱՀԿ չեն անվանում և չունեն այն իրականացնելու կանոնակարգված ու կայացած փորձ: Սակայն կարծում եմ, քչերն են լիարժեք իրացնում ԱՀԿ-ի ամբողջ ներուժը և գնահատում այն շոշափելի օգուտները, որոնք նրանք կարող են ստանալ այն լիարժեք ներդնելու արդյունքում: Իմ փորձից կարող եմ ասել, որ չեմ հանդիպել շատ ընկերությունների Հայաստանում, որոնք նույնիսկ ծանոթ լինեն հասկացությանը, բայց կան նաև այնպիսի կազմակերպություններ, դրանք սովորաբար միջազգային կազմակերպությունների ներկայացուցչություններ են կամ ՏՏ ոլորտի ընկերություններ, որոնք ունեն առանցքային հաշիվների մենեջերներ և նման ծրագիր իրականացնելու փորձ, սակայն նման օրինակները դեռևս շատ տարածված չեն: Կարծում եմ՝ պետք է բնագավառի մասին տեղեկացվածության աստիճանը բարձրացնենք Հայաստանում և ցույց տանք ընկերություններին, որ կարող են զգալի օգուտներ քաղել` ներդնելով ԱՀԿ: Սա նաև կբարձրացնի ընդհանուր ծառայությունների մատուցման որակը Հայաստանում, ինչը չափազանց կարևոր է: Այս գործում կարող ենք մասնագիտական և խորհրդատվական աջակցություն տրամադրել այն կազմակերպություններին, որոնք կիսում են ԱՀԿ կարևորությունը և ցանկություն ունեն իրենց առանցքային հաշիվների հետ ստեղծել ավելի կանոնակարգված, երկարաժամկետ և ինստիտուցիոնալ հարաբերություններ։